sites.google.com/site/teoriasilnogomysle...kony-razvitia-sistem
Принудительное управление
Управление под угрозой уничтожения при рабстве, в лагерях и шарашках при социализме и фашизме… На такое управление требуются очень большие затраты при низкой эффективности управляемых процессов. На полях принудительного труда колхозников было недостаточно. На сельхозработы принудительно отправляли студентов, солдат, инженеров, ученых. А зерно приходилось закупать в Канаде. Хотя и до социализма, и после Россия была экспортером зерна при значительно, в разы, меньшем количестве рабочей силы на полях.
Дефицитное управление
Предоставление и угроза непредоставления минимально необходимого обеспечения жизнедеятельности и безопасности. Барщина, необходимая чтобы иметь возможность обрабатывать клочок земли для себя. Необходимость получать минимальную, но регулярную зарплату. Угроза потерять очередь на квартиру, очередь на летний отпуск, на распределение дефицита... Дефицитное управление задействует мотивационный рычаг, существенно снижая затраты на управление. Дефицитное управление – основное для феодального общества и для большей части социалистического (той, что по эту сторону колючей проволоки).
Экономическое стимулирование
Оплата по результатам труда. Оплата зависит от количества и качества труда, от квалификации работника. Она может быть значительно выше необходимой для жизни и, даже, для очень качественной жизни. Однако следует помнить, что человек получает удовлетворение не столько от величины оплаты, сколько от ее приращения. Если приращения зарплаты долго нет, то у многих честолюбивых работников накапливается немотивированное, на первый взгляд, недовольство. Тем более, раздражение возникает при снижении, не важно какой, зарплаты.
Вся современная система управления построена, в основном, на этом принципе. За лучшую работу больше платить, а работник сам решит, как ему удовлетворить свои потребности за полученные деньги. И он нередко находит решение – как удовлетворить потребность, но не только в пище и развлечениях, а, зачастую, и в более интересной работе, даже если она менее оплачиваемая.
Социальное стимулирование.
Честолюбивому человеку никакие материальные стимулы не компенсируют неудовлетворенность социальным положением. У Дейла Карнеги есть интересный пример. В одной фирме некий слесарь постоянно ворчал, был недоволен и зарплатой, и работой. Его повысили в должности – назначили начальником ремонтного участка, поставили стол с табличкой. Но ни зарплата, ни содержание его работы не изменилось. Однако эффект был поразительным. Человек стал с энтузиазмом выполнять прежнюю работу и на зарплату больше не жаловался.
Стимулирование творчеством (самоуправление).
Творческий интерес может помочь компенсировать возникающие материальные затруднения, разрешить любые проблемы. Члены королёвской ГИРД (Группы изучения реактивного движения) приносили из дома серебряные ложки для изготовления припоя. Можно рассказать тысячи историй про одержимых изобретателей. Но как это использовать в массовом порядке? Решить такую проблему удалось японцам.
В Японии средний рабочий, у конвейера, выдает 60-70 новаторских предложений в год. В году 52 недели, значит, он "генерирует" новое чаще, чем раз в неделю... И все предложения оплачиваются. На фирме "Хитачи" регистрируют в год 4 миллиона (!) предложений, 20 тысяч из них – внедряется [НТР, N6,1989].
Японский опыт изучается во всем мире, выпускаются книги с подробным изложением методики работы знаменитых кружков качества, однако никому не удается его повторить. При внедрении западной технологии на наших предприятиях зачастую первым требованием наших партнеров является запрещение рационализации... И действительно, то, что создано высококвалифицированным трудом специалистов, недостаточно подготовленный человек может только испортить.
Но почему – то, что нам приносит вред, японцам приносит прибыль? Тезис о том, что среди тысяч слабых предложений попадается одно высокоэффективное, которое оправдывает затраты на все остальные, не убедителен – такие "изюминки" научились бы находить и другие.
Еще менее убедительны ссылки на японский характер, традиции и т.п. Такие объяснения только оправдывают уход от проблемы. К похожим выводам пришли и Грейсон Ч. Дж., О'Делл К., авторы книги «Американский бизнес: две минуты тревоги» (G. Jackson Grayson, C. O'Dell. American Business: a Two - Minute Warning. N.Y., 1988. Free Press).
«К концу 80-х годов выяснилось, что на расположенных в США предприятиях японских фирм уровень производительности труда в среднем на 20-25% выше, чем на американских предприятиях аналогичного профиля. При этом и качество, и привлекательность продукции японских фирм были куда выше американских.
Традиционные объяснения успехов японцев, вроде национально-исторических особенностей японского народа, культурного фактора и так далее, уже не срабатывали. На расположенных в США японских предприятиях применялся труд американских рабочих, специалистов и управляющих. Субподрядчиками были также американские фирмы, культурная среда – исключительно американская, а результаты хозяйственной деятельности – разными».
Японцы обладают ноу-хау XXI века в области методики управления. Стремление понять их с помощью вчерашних представлений порождает ошибочные объяснения.
Дело в том, что основной целью работы по рационализации на японских предприятиях является не получение сверхприбылей от необычайно ценных идей, а удовлетворение естественных творческих потребностей работников. Рабочий получает вознаграждение за рацпредложение в конверте, часто видит свое предложение внедренным и не может знать – сколько еще человек получили вознаграждение за это же предложение. Одного усовершенствования хватает на многих – каждый чувствует себя автором.
Творец относится к результатам своего труда совершенно иначе, чем наемник и, тем более, раб. Труженик, работающий за зарплату, проходя по цеху, запросто пнет валяющийся болт. Художник никогда не пнет картину. Именно здесь лежит секрет японского управления.
Японцы создали систему управления на всех возможных уровнях. Сотрудник получает не только деньги. Корпорация внимательно следит за его продвижением по служебной лестнице, предоставляет возможность раскрытия творческого потенциала. А там, где места для творчества почти нет, предоставляет его муляж.
Удовлетворенный работник трудится с большей отдачей, с большей производительностью. Поскольку, большинство своих потребностей он удовлетворяет на службе, ему не нужна очень большая зарплата, собственное дело или другое место работы.
В этой системе заложен и существенный недостаток. Эрзац творчества не оставляет работнику творческой неудовлетворенности, которая и является двигателем прогресса. Возможно, это противоречие не дает японцам выбиться в лидеры инновационной экономики. Хотя они так стараются.
